In een veelheid van vakliteratuur voor professionals als leidinggevenden, (team)coaches en (organisatie)adviseurs wordt aandacht besteed aan dit soort ervaringen; veelal wordt dit als fenomeen benoemd met het begrip ‘onderstroom’. Aan deze onderstroom worden typeringen gegeven: hier bevindt zich het minder-tastbare zoals de ‘mentale modellen, opvattingen, cultuur’ (Groot, 2011) of het onbewuste, emotionele, associatieve (Es, 2013). Moeskops (2014: 22) benadrukt dat deze onderstroom niet zomaar is te: ‘lezen. Er zijn een vocabulaire en grammatica nodig om de taal van de onderstroom te kunnen verstaan’. Ze verwijst naar de concepten van systeempsychodynamica.  Nogal eens wordt – als het over dit soort zaken gaat – de ijsberg-metafoor naar voren gehaald om duiding te geven aan wat zich hier afspeelt: het waarneembare gedrag bevindt zich boven de waterspiegel (het topje van ijsberg); het niet waarneembare – met daarin de onderstroom – bevindt zich onder de waterspiegel en heeft een omvangrijke inhoud. Recent werden er blogs op Linkedin geplaatst rondom ‘de onderstroom’: auteurs die stelling nemen om wel of juist niet expliciet aandacht te besteden aan deze zaken.

Covert Processes Model

Robert J. Marshak (2006) biedt een alternatieve metafoor aan: gebaseerd op het beeld van een tafel gaf hij samen met Judith Katz vorm aan hun model. Dit model kreeg de benaming ’Covert Processes Model’ en gaat over verborgen of toegedekte processen. Hun schijnbaar eenvoudige model geeft de mogelijkheid om woorden te geven aan de verborgen dimensies bij individuen, in teams en organisaties. Het model verbindt allerlei inzichten uit psychologie en sociologie met elkaar. In het model wordt duidelijk dat er naast wat òp tafel ligt (waar openlijk over gesproken kan worden) er niet alleen van alles ‘onder de tafel’ aanwezig is, maar ook van alles ‘boven tafel zweeft’.

En dan nog… je kunt wel van alles waarnemen maar het is niet gezegd dat je ook ziet wat er werkelijk is!

Door de filters in jouw waarneming ben je je niet van alles bewust. Het prisma waar je – bij wijze van spreken – doorheen ‘kijkt’, is gekleurd door allerlei zaken. Denk aan de ‘boodschappen’ die je kreeg in je jonge jaren van jouw ouders en anderen, door overtuigingen die zich bij je hebben genesteld, door waarden die je bent gaan koesteren in je leven, allerlei theorieën die je hebben geholpen om te kunnen begrijpen wat zich afspeelt, aspecten die te maken hebben met maatschappelijke- of organisatiecultuur, etc. De wereld die je waarneemt is dus gekleurd door wat je begrijpt en kun plaatsen. Alles wat zich buiten het ‘kleurenspectrum’ van dit prisma bevindt en wel wordt waargenomen, wordt niet-begrepen of als ongezien van tafel geplaatst.

Processen in vijfvoud

De metafoor van Marshak omvat een vijftal lagen: naast het openlijke proces dat zich afspeelt in het gesprek benoemt hij nog vier andere processen. Twee daarvan zijn ‘onder de tafel’: processen die ontkend worden èn processen die verdrongen worden. Deze beide types processen worden over het algemeen geassocieerd met de ‘onderstroom’ en hebben soms een negatieve duiding.

De andere twee ‘zweven boven tafel’: processen waarover ‘niet geuit’ wordt en daarnaast processen die te maken hebben met zaken die nooit ontgonnen zijn. Het gaat bij beide types processen over zaken die positief te duiden zijn: het is een onbenut potentieel.

1. ‘Op tafel’ liggen de OPENLIJKE PROCESSEN: alles wat geaccepteerd is om over te spreken. Denk bijvoorbeeld aan de inhoud van de agendapunten, de verschillende standpunten die er zijn, de wijze waarop standpunten met argumenten onderbouwd worden.
2. De ONTKENDE PROCESSEN: het is niet toegestaan om het hierover te hebben omdat het over onderwerpen, gedachten en gedrag gaat dat te risicovol is om aan de orde te stellen, of te pijnlijk of te schaamtevol is. Soms omdat er gezamenlijk is besloten – meestal impliciet – om dit te laten rusten. Denk bijvoorbeeld aan onderlinge verhoudingen tussen mensen in de vergadering, die door machtsverhoudingen in het verleden zijn gekleurd en tot nare ervaringen voor betrokkenen hebben geleid.
3. En dan zijn er ook nog VERDRONGEN PROCESSEN. Ze zijn te begrijpen als een soort schaduw van de groep, begraven in het onderbewustzijn (subconscious). Als het bijvoorbeeld een soort code is om in jouw ‘goed en krachtige’ team geen onzekerheid te tonen of om geen conflicten te hebben (want: ‘Wij hebben het zo goed met elkaar’), dan kan dat een effect hebben op het uiten van afwijkende gedachten. In dit ‘goede en krachtige team’ roept het aanboren van verschillen gedoe op; creativiteit en diversiteit in het samen werken is dan erg spanningsvol.
4. Boven wat ‘op tafel’ aan de orde is, zweven de NIET GEUITE PROCESSEN. Marshak lokaliseert dit ‘above the clouds’ waar de zon altijd schijnt: over verlangens en geheime aspiraties waar je het niet over hebt omdat het te mooi lijkt om waar te kunnen zijn. Bijvoorbeeld door uit te spreken dat dit team gezien de samenstelling vast en zeker succesvol is en het verschil gaat maken in iets wat jij graag gerealiseerd zou willen zien! Of, dat alle teamleden elkaar vol respect tegemoet treden en elkaar waardevolle feedback geven waardoor er geleerd wordt. Het gaat in deze processen over zaken die men belangrijk vindt in het leven maar niet verbindt aan deze situatie op dit moment met deze mensen.
5. Nog verder weg bij de tafel zweven de ONONTGONNEN PROCESSEN die – zoals Marshak (2006: 29-30) uitlegt – te positioneren zijn in het ‘bovenbewustzijn’ (superconscious). In een groep mensen is er veel meer in potentie aanwezig talenten en creativiteit dan benut wordt. Als mensen zich bijvoorbeeld vrij voelen om te werken vanuit hun existentiële waarden, daar trouw aan zijn en er ook op gericht zijn om anderen zo tot hun recht te laten komen, dan ontstaat er – vanuit deze existentiële verbondenheid – ongedachte synergie en cocreatie: persoonlijke (bronnen voor) inspiratie worden verbonden aan te realiseren doelen van het team²

Het filter van de professional

De tafel-metafoor van Marshak geeft de mogelijkheid aan professionals als leidinggevenden, (team)coaches en (organisatie)adviseurs om de eigen filters in het ‘kleurenprisma’ eens te onderzoeken: wat neem ik waar van de werkelijkheid die zich aandient? Wat begrijp ik en kan ik plaatsen? Wat gebeurt er nog meer en waar heb ik vragen over? Waar geef ik vooral aandacht aan? En wat ontglipt er aan mijn aandacht? Wat heeft mijn voorkeur om mee aan het werk te zijn? Op welke van die niveaus van processen intervenieer ik graag (want daar voel ik me bedreven in)? Waar ligt het gebied dat ik spannend vind of dat me uitdaagt (want daar is de ‘zone of discomfort’)? En niet te vergeten: wat heeft deze groep mensen eigenlijk nodig nu ik er zo over nadenk… En wat vraagt dat van mij?

In de eerste zinnen van deze tekst kwam de vergadersituatie naar voren waarbij je denkt: ‘Hier gebeurt iets, maar wat…’? Ook als professional kun je met een groep mensen werken bij wie zich iets afspeelt, wat jij zelfs met al jouw expertise niet zomaar begrijpt, terwijl je wel aanvoelt dat er iets gebeurt, wellicht iets bij jou gebeurt… Natuurlijk is er dan nog altijd – om tot handelen te komen – terug te vallen op wat je wèl begrepen hebt en geanalyseerd hebt… Er is echter ook de mogelijkheid om het ongemak (van het niet-begrijpen en het niet-weten) of dàt wat je ervaart voor jezelf aan de orde te stellen. Door dit samen/met hulp van anderen (uit eigen beroepsgroep, intervisorisch of met een supervisor) te onderzoeken en er over te reflecteren, ontvouwen zich mogelijk alternatieven voor het handelingsrepertoire dat je zelf al tot je beschikking hebt. Het model van Marshak helpt om dit op tafel te krijgen.

Bronnen

Covey, S. (1993/2010). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam/Antwerpen: Business Contact.

Es, R. v. (2013). Veranderdiagnose. De onderstroom van organiseren. Deventer: Vakmedianet.

Groot, S. d. (2011, jan/feb). De onderstroom in organisaties. Gevangen in patronen. Management Executive, 27-31.

Marshak, R. (2006). Covert processes at work. Managing the five hidden dimensions of organizational change. San Francisco: Berett-Koehler Publishers.

Moeskops, O. (2014). Doorbreken van organisatiepatronen. Amsterdam: RoodPurper Publicaties.

Prins, S. (2013). Teamleiderschap als ambacht. Gids voor het samenwerken met de verschillen. Antwerpen/Apeldoorn: Garant.

---

[1] Het Covert Processes Model maakt onderdeel uit van het programma van de Post Hbo Leergang Excellent Teamcoachen
[2] Een vergelijking kan gemaakt worden met het werken vanuit een ‘persoonlijk statuut’ zoals Covey dat instrueerde (1993/2010: 89-92).